Digital Sovereignty Index 2026: Souveränität beginnt beim Verwaltungsrat

Digitale Souveränität ist kein IT-Nebenprojekt. Sie verlangt Entscheidungen darüber, welche Abhängigkeiten eine Organisation eingeht, welche Risiken sie trägt und wie sie unter veränderten Bedingungen handlungsfähig bleibt. Für mich gehört sie deshalb klar auf die Agenda des Verwaltungsrats: Die Umsetzung lässt sich delegieren. Die Verantwortung für die strategische Ausrichtung und deren Beaufsichtigung nicht.

Am 6. Oktober 2026 stellten die Hochschule Luzern und ti&m den Digital Sovereignty Index vor. Die Untersuchung beschäftigt sich mit dem Reifegrad digitaler Souveränität in Schweizer Unternehmen und Organisationen. Sie liefert damit einen Anlass, nicht nur über Technologien, sondern über Führung zu sprechen. Hochschule Luzern – Näher dran

Besonders beschäftigt hat mich die Keynote des ehemaligen Chefs der Armee, Thomas Süssli. Seine Folie «Kräfte, die die Welt verändern werden» stellt vier Entwicklungen nebeneinander: Multipolarität, Demographie, Klimawandel und künstliche Intelligenz. Damit öffnet sie den Blick weit über Datenstandorte und Cloud-Anbieter hinaus.

Meine Schlussfolgerung daraus: Digitale Souveränität lässt sich nicht sinnvoll beurteilen, wenn wir die Welt ausserhalb unserer IT-Architektur ausblenden. Genau hier entsteht die Verbindung zum Beitrag von Dr. Marco Gruber am isolutions-Anlass KRITIS 2026: Veränderungen vorausschauend einordnen, Risiken systematisch bearbeiten und Verantwortung auf der richtigen Führungsebene verankern.

Der Index zeigt eine Lücke zwischen Bedeutung und Verbindlichkeit

Der Digital Sovereignty Index unterscheidet zwischen Strategie und Governance einerseits und Umsetzung andererseits. Bei der Umsetzung betrachtet er die Kontrolle über Daten, technologische Abhängigkeiten und die Handlungsfähigkeit im Betrieb. Diese Unterscheidung ist wesentlich: Ein Strategiepapier und tatsächlich vorhandene Handlungsmöglichkeiten sind nicht dasselbe. Studie, Folien 10–12

Die Ergebnisse zeigen eine deutliche Diskrepanz. 73 Prozent der 200 befragten Organisationen beurteilen digitale Souveränität als sehr oder eher wichtig. Von diesen 146 Organisationen haben jedoch nur 35,6 Prozent eine Strategie formuliert. 32,2 Prozent verfügen zumindest für gewisse kritische Services über formulierte Exit-Strategien. Die beiden letztgenannten Werte beziehen sich ausdrücklich auf jene, die das Thema als wichtig einstufen, nicht auf die gesamte Stichprobe. Studie

Diese Zahlen sind eine indikative Standortbestimmung, kein repräsentatives Urteil über die gesamte Schweizer Wirtschaft. Die Studie beruht auf einer Befragung über Netzwerke und öffentliche Kanäle, nicht auf einer Zufallsstichprobe. Sie erfasst Selbsteinschätzungen und belegt keine kausalen Zusammenhänge. Studie

Für mich bleibt trotzdem eine klare Führungsfrage: Was ist eine strategische Priorität wert, solange daraus keine verbindlichen Entscheidungen entstehen?

Vier Kräfte – und ein gemeinsames Spannungsfeld

Süsslis Folie ist kein IT-Risikokatalog. Sie beschreibt ein strategisches Umfeld. Die folgenden Konsequenzen für digitale Souveränität sind meine Übertragung dieser vier Einflussfaktoren auf die Unternehmensführung.

Multipolarität: Abhängigkeiten unter veränderten Spielregeln

Die Folie verbindet Multipolarität mit Machtpolitik, Neo-Imperialismus und einer Abkehr von der regelbasierten Ordnung.

Für digitale Entscheidungen bedeutet das: Eine heute zweckmässige Anbieterbeziehung muss auch unter veränderten politischen und rechtlichen Bedingungen tragfähig bleiben. Die Studie selbst nennt geopolitische Risiken, Sanktionsregime und rechtliche Eingriffe als Gründe, technologische Abhängigkeiten strategisch zu betrachten. Studie

Die Konsequenz ist für mich nicht pauschale Abschottung. Vielmehr sollte der Verwaltungsrat verlangen, dass wesentliche Anbieterentscheidungen ihre Voraussetzungen offenlegen: Unter welchen Bedingungen funktioniert diese Zusammenarbeit? Was würde sie gefährden? Welche Alternativen sind realistisch?

Internationale Zusammenarbeit und digitale Souveränität sind kein notwendiger Widerspruch. Ungeprüfte Abhängigkeiten und verantwortliche Führung schon.

Demographie: Produktivität sichern, ohne eigene Fähigkeiten zu verlieren

Süsslis Folie nennt Bevölkerungsrückgang und zunehmende Kosten für Sozialwerke und Gesundheitssysteme.

Für die Schweiz braucht diese Einordnung eine Präzisierung: Die Bevölkerungsszenarien des Bundesamts für Statistik gehen zunächst weiterhin von Wachstum aus. Gleichzeitig setzt sich die demografische Alterung in allen drei Grundszenarien fort. Bevölkerungsrückgang lässt sich deshalb nicht pauschal als aktuelle Schweizer Entwicklung übernehmen. Bevölkerungsprognosen Schweiz

Die strategische Frage dahinter bleibt: Wie sichern Organisationen ihre Leistungsfähigkeit, ihr Wissen und ihre betrieblichen Kompetenzen?

Automatisierung und externe Dienstleistungen können Teil einer Antwort sein. Ich würde aber jede solche Entscheidung mit einer Gegenfrage verbinden: Welche Fähigkeiten müssen intern erhalten bleiben, damit wir Leistungen beurteilen, Störungen bewältigen und Veränderungen selbst steuern können?

Das passt zur operativen Dimension des Index: Sie betrachtet ausdrücklich internes Fachwissen, die Abhängigkeit von externem Personal und die Fähigkeit, IT-Störungen selbst zu beheben. Studie

Klimawandel: Digitale Handlungsfähigkeit hat physische Voraussetzungen

Die Folie verknüpft den Klimawandel mit Migration, Ressourcenmangel und einem zunehmenden Risiko von Naturereignissen.

Auf die Unternehmensführung übertragen, sollten daraus konkrete Szenarien werden: Was geschieht, wenn ein Standort durch ein Naturereignis ausfällt? Wenn Energieversorgung oder Kommunikation eingeschränkt sind? Wenn mehrere Standorte oder Lieferanten gleichzeitig betroffen sind?

Das sind keine Prognosen über einen bestimmten Anbieter. Es sind Prüfaufträge für die eigene Vorsorge.

Ein Datenstandort sollte deshalb aus meiner Sicht nicht ausschliesslich juristisch beurteilt werden. Ebenso wichtig ist die Frage, welche Leistungen bei einer physischen Störung weitergeführt werden müssen und welche Ausweichmöglichkeiten tatsächlich funktionieren.

Eine vertraglich zugesicherte Leistung und eine unter Belastung verfügbare Leistung sind zwei unterschiedliche Prüfgegenstände.

Künstliche Intelligenz: Produktivität gewinnen, Steuerbarkeit bewahren

Bei künstlicher Intelligenz stellt Süsslis Folie Produktivitätssteigerungen den noch nicht abschätzbaren sozialen Folgen gegenüber.

Für mich liegt darin ein zentraler Zielkonflikt: Organisationen sollen das Potenzial der Technologie nutzen, ohne ihre Urteilsfähigkeit und ihre Wahlmöglichkeiten aus der Hand zu geben. Die Studie weist darauf hin, dass generative KI zusätzliche Abhängigkeiten schaffen kann, indem Daten, Modelle und Geschäftslogik an wenige Anbieter ausgelagert werden. Studie

Meine Empfehlung lautet deshalb: Nicht nur den Nutzen einer KI-Anwendung bewerten, sondern auch ihre Steuerbarkeit. Können Ergebnisse fachlich überprüft werden? Bleiben Daten und Prozesse verständlich? Welche Teile lassen sich bei einem Modell- oder Anbieterwechsel weiterverwenden?

Souveränität bedeutet hier nicht, jede Technologie selbst zu entwickeln. Sie bedeutet, beurteilen und entscheiden zu können, wie die Technologie eingesetzt wird.

Entscheidend sind die Wechselwirkungen

Die vier Kräfte lassen sich nicht unabhängig voneinander abarbeiten.

Ein mögliches Szenario verdeutlicht das: Eine Organisation begegnet personellen Engpässen mit stärkerer Automatisierung und KI. Dadurch will sie ihre Produktivität erhöhen. Gleichzeitig bindet sie weitere Geschäftsprozesse an externe Modelle und Plattformen. Diese Abhängigkeiten können unter veränderten geopolitischen Bedingungen kritischer werden. Zusätzliche Ausweichmöglichkeiten kosten wiederum Geld und benötigen Kompetenzen, die erst aufgebaut werden müssen.

Das ist kein Argument gegen KI oder internationale Anbieter. Es zeigt vielmehr, weshalb eine isolierte Technologieentscheidung zu kurz greift.

Der Verwaltungsrat muss solche Zielkonflikte entscheiden: zwischen Effizienz und Reserven, Innovation und Kontrollfähigkeit, Spezialisierung und Wechselmöglichkeiten.

Das Ziel sollte nicht maximale Unabhängigkeit um jeden Preis sein. Entscheidend ist ein begründetes Mass an Kontrolle und Handlungsfähigkeit – abgestimmt auf die Bedeutung der jeweiligen Leistung.

Die direkte Verbindung zu Marco Gruber: Vorausschauen ist Führungsarbeit

Am 8. September 2026 stand bei isolutions der Anlass «KRITIS 2026 – Resilienz statt Illusion: Souveränität real gedacht» auf dem Programm. Dr. Marco Grubers Beitrag trug den Titel «Gouverner c’est prévoir»: Warum Resilienz zur Führungsaufgabe wird. isolutions.ch

Die Verbindung zu Süsslis Perspektive lässt sich anhand der KRITIS-Folien konkret nachvollziehen.

Auf Folie 28 verbindet Gruber die nationale Strategie zum Schutz kritischer Infrastrukturen mit der Oberleitungspflicht des Verwaltungsrats. Er stellt die Resilienz der kritischen Infrastrukturen ausdrücklich neben Art. 716a OR und dessen unübertragbare Oberleitungsaufgabe. Damit bleibt Resilienz nicht bei einer technischen oder operativen Zuständigkeit stehen. Sie wird zur Frage der Unternehmensführung. KRITIS-Präsentation

Auf den Folien 29 und 30 folgt das integrale Risikomanagement. Gruber bezeichnet es als gemeinsamen Nenner und greift die Orientierung an der besten verfügbaren Information auf. Die Führungsperspektive lautet damit nicht: auf vollständige Gewissheit warten. Sondern: Entscheidungen auf einer möglichst belastbaren Informationsgrundlage vorbereiten. Der zweite Satz ist meine Ableitung aus dieser Folienfolge. KRITIS-Präsentation

Die Folien 33 bis 37 führen anschliessend von BABS-Szenarien zu individuellen Szenarien der Organisation. Genau dieser Schritt ist entscheidend: Allgemeine Entwicklungen müssen in konkrete Auswirkungen auf Leistungen, Ressourcen und Entscheidungen übersetzt werden. KRITIS-Präsentation, Folien 33–37

So ergänzen sich die beiden Beiträge in meiner Lesart: Süssli beschreibt den Veränderungsdruck. Grubers Folien zeigen, wie daraus eine strukturierte Führungsaufgabe wird.

Vorausschauen heisst dabei nicht, die Zukunft zuverlässig vorherzusagen. Es heisst, relevante Entwicklungen ernst zu nehmen und die eigene Organisation auf unterschiedliche Verläufe vorzubereiten.

Weshalb digitale Souveränität eine klare Aufgabe des Verwaltungsrats ist

Art. 716a OR weist dem Verwaltungsrat unter anderem die Oberleitung, die Festlegung der Organisation und die Oberaufsicht über die Geschäftsführung als unübertragbare Aufgaben zu. Obligationenrecht, Art. 716a

Daraus folgt nicht, dass der Verwaltungsrat jede Plattform auswählen oder technische Kontrollen selbst betreiben muss. Meine fachliche Schlussfolgerung ist eine andere: Soweit digitale Abhängigkeiten die Strategie, die wesentlichen Risiken und die Leistungsfähigkeit der Organisation betreffen, gehören ihre Vorgaben und ihre Beaufsichtigung in den Verantwortungsbereich des Verwaltungsrats.

Dafür braucht es aus meiner Sicht drei verbindliche Entscheidungen.

Erstens: festlegen, was geschützt und aufrechterhalten werden muss.
Welche Leistungen sind existenziell oder versorgungsrelevant? Welche Unterbrechungen sind tragbar? Welche minimale Handlungsfähigkeit muss auch bei einer schweren Störung erhalten bleiben? Ohne diese Vorgaben fehlt der Geschäftsleitung der Massstab für angemessene Investitionen.

Zweitens: wesentliche Abhängigkeiten bewusst akzeptieren oder verändern.
Die Entscheidung sollte Nutzen, Risiken, Lebenszykluskosten und realistische Alternativen zusammenführen. Dazu gehören Datenzugriff, Betriebswissen, vertragliche Rechte, Unterauftragnehmer und die tatsächliche Wechselmöglichkeit. Eine akzeptierte Abhängigkeit braucht eine Begründung und einen Zeitpunkt für die erneute Beurteilung.

Drittens: Nachweise statt bloss Zusicherungen verlangen.
Ein dokumentierter Notfallplan ist ein Ausgangspunkt. Aussagekräftiger wird er durch Übungen und überprüfte Wiederanlaufverfahren. Dasselbe gilt für Exit-Strategien: Der Verwaltungsrat sollte wissen, welche Wechseloptionen untersucht wurden, welche Voraussetzungen noch fehlen und welche Kosten damit verbunden wären.

Diese Prioritäten passen zu den Praxisempfehlungen der Studie: kritische Abhängigkeiten analysieren, Exit-Fähigkeit aufbauen und Governance mit klaren Rollen, Verantwortlichkeiten und Risikomanagement dauerhaft verankern. Studie

Verantwortung übernehmen – bevor die Optionen knapp werden

Meine wichtigste Erkenntnis aus der Verbindung dieser beiden Anlässe lautet: Wir sollten digitale Souveränität weder auf den Standort von Daten reduzieren noch ausschliesslich als Krisenthema behandeln.

Es geht ebenso um die Fähigkeit, Innovation selbstbestimmt einzusetzen, Anbieterentscheidungen nachvollziehbar zu treffen und die Organisation rechtzeitig weiterzuentwickeln.

Der Index liefert dafür eine Standortbestimmung. Süsslis Folie erweitert den Blick auf das strategische Umfeld. Grubers KRITIS-Beitrag verankert die notwendige Vorsorge in Führung und Risikomanagement.

Der Verwaltungsrat muss nicht jede technische Antwort kennen. Er muss aber dafür sorgen, dass die entscheidenden Fragen gestellt, die Zielkonflikte entschieden und die beschlossenen Massnahmen überprüft werden.

Digitale Souveränität beginnt deshalb nicht mit einem Herkunftssiegel oder einem neuen Architekturdiagramm. Sie beginnt mit einer Führung, die Verantwortung übernimmt – solange noch echte Wahlmöglichkeiten bestehen.

Transparenz: Ich arbeite bei isolutions und habe den KRITIS-2026-Anlass als Gastgeber mitgestaltet sowie die Paneldiskussion moderiert. Dieser Beitrag ist meine fachliche Einordnung. Die Bezüge zu den Referaten stützen sich auf die fotografierte Keynote-Folie und die vorliegenden KRITIS-Präsentationsunterlagen, nicht auf vollständige Wortprotokolle. isolutions.ch